2018.07.15

おはようございます！朝渋の須崎 (@chih_suz ) です。

「組織に属している限り、嫌な仕事も我慢してやるのが当たり前」

こんな働き方の常識が少しずつアップデートされている近年。「副（複）業解禁」「週3日正社員」「個の時代」などと、働き方に対する意識が時代の流れと共に移り変わってきています。

だからこそ「もっと自由に働きたい。どうすれば働き方をアップデートできるのか？」と、働き方に対する多くの”しがらみ”に悩む人は多いのではないでしょうか？

そこで今回は、楽天という大きな会社にて、楽天大学学長の肩書でフェロー風正社員（兼業自由・勤怠自由・仕事内容自由の正社員）として働きながらも、仲山考材株式会社の代表取締役を務めるなど、自由すぎる働き方で話題の仲山進也さん（以下、仲山さん）をお招きし”著者と語る朝渋読書会”を開催！

6月発売の仲山さんの著書『組織にいながら、自由に働く。』で紹介されている、自由な働き方をするまでのフレームワーク「加減乗除（＋−×÷）の法則」を深掘りしました。

組織にいながら、自由に働く。仕事の不安が「夢中」に変わる「加減乗除(+-×÷)の法則」

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仲山進也日本能率協会マネジメントセンター 2018-06-15

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今回は東京・渋谷を飛び出し、鎌倉にて開催した”著者と語る朝渋読書会”特別編です。本日は、そのレポートをお届けします！

仲山進也さんのご紹介

仲山進也さん（Twitter／Facebook）

楽天株式会社楽天大学学長／仲山考材株式会社代表取締役。北海道生まれ。慶應義塾大学法学部法律学科卒業。シャープ株式会社を経て、1999年に社員約20名の楽天株式会社へ移籍。楽天市場出店者が互いに学び合える場として2000年に「楽天大学」を設立、商売系・チームビルディング系を中心に45,000社の成長パートナーとして活動中。2004年、Jリーグ「ヴィッセル神戸」の経営に参画。2007年に楽天で唯一のフェロー風正社員（兼業自由・勤怠自由の正社員）となり、2008年には自らの会社である仲山考材株式会社を設立、Eコマースの実践コミュニティを主宰している。2016年、Jリーグ「横浜F・マリノス」とプロ契約、「コーチのコーチ」やジュニアユースの育成を手がける。過去の著書には『「ビジネス頭」の磨き方』、『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則──『ジャイアントキリング』の流儀』などがある。

仲山進也さんを表すキーワード「うろうろアリ」

井手（当日のモデレーター）：本日は『組織にいながら、自由に働く。』の中で書かれている、働き方の4ステージ「加減乗除（＋−×÷）の法則」の理解を深める会にしていきたいです。

本題に入る前に一つ、仲山さんがどんな考え方をする人なのか理解しやすい話が、本の後半に書かれている「はたらきアリとうろうろアリ」の話だと思っています。

仲山さん：「うろうろアリ」というコンセプトは、アメリカのコーネル大学の研究者、唐川靖弘さんのアイデアです。

唐川さんが「うろうろアリ」を着想するきっかけになったエピソードがあります。ある日、娘さんが庭に置きっ放しにしたお菓子に、アリが黒い帯のように列になって大挙していました。この大挙してお菓子を運んでいたのが「はたらきアリ」です。

で、唐川さんは、その中に列から外れてお菓子を運ばずうろうろしているアリを見つけました。

「こいつ仕事しないで、何をうろうろしてるんだ」と見ていたら、何とそのアリは他のアリが見つけていなかったチョコレートを発見した。そのとき「組織におけるイノベーション」について深く考えていた唐川さんは「これだ！うろうろアリだ！」と閃いたんだそうです。

井手：著書の中で「うろうろアリ」＝「Playful Ant（遊びまわるアリ）」と書かれていたのが印象的です。仕事を遊びにするのが信条な自分には「うろうろアリ」はぴったりな表現だと。

この「うろうろアリ」のような状態まで到達すると、これからお話していただく4ステージの、4つ目のステージに辿り着いたと言えるのでしょうか？

仲山さん：4つ目のステージに辿り着いた結果として「うろうろアリ」スタイルになっている場合もある、という感じだと思います。自由な働き方のスタイルというのは人それぞれで、「うろうろアリ」に限らないはずなので。

井手：なるほど、一つの解として記載されているんですね。

構想3年の著書『組織にいながら、自由に働く。』

井手：そもそもこの本を出版するきっかけって、何だったんですか？

仲山さん：きっかけは、”会計業務をやらない会計士”の田中靖浩さんが4年前に企画したイベント「異種コラボ7番勝負」に出ることになり、何の話をしようかと一緒に考えていたんです。

田中さんは数字の話などが得意なのですが、僕の専門であるチームづくりなどとはちょっとハマりにくいね、みたいな話になって行き詰まりました。「まぁお昼でも食べに行きましょうか」とフラッと歩いている時に「仲山さんって働き方が変わっているから、自由な働き方の話はどうですか？」「ぼくの個人的な話でもいいなら」とテーマが決まったんです。

そのイベントが終わったときに、参加してくれていた編集者さんから「今日の話は面白いので本にしましょう」と言われました。ただ、僕の働き方をそのまま書いても「それって仲山さんだからできたのでは…？」「初期の楽天にいたからなのでは…？」と思われがちなので、どうすればよいかずっと考えていました。

そして、足し算・引き算・掛け算・割り算の4ステージモデルに当てはめるとしっくりきたので、「このコンセプトでいこう」となりました。

井手：著書が完成するまでにどのくらいの時間がかかったのですか？

仲山さん：4年前に出版の話がきたので、構想に3年、執筆に1年くらい費やしています。

井手：4年ですか！本の冒頭にも書かれていましたが、4年前に比べて、仲山さんと同じような働き方に関心をもつ方が増えてきている感覚はありますか？

仲山さん：そうですね。4年前だったら、ただ「変な働き方をしてる人がいる」で終わったかもしれませんが、ここ1〜2年は働き方改革の流れもあってか、人事や経営者の人も「働き方を変えないといけないんじゃないか」となってきている。世の中の流れ的にこちらに寄ってきたような気がします。

井手：なるほど。出版するタイミング的には良かったのかもしれませんね！

働き方の4ステージ「加減乗除の法則」

（『組織にいながら、自由に働く。』著書内の図　※以下同じ）

井手：まず「加」。「できることを増やす、量稽古」のステージなのですが、仲山さんは「加」のステージを抜けたなと感じた年齢や時期ってありましたか？

仲山さん：抜けるというよりは、重なりながらステージが移ろっていくイメージです。今日は若い方が多くいらっしゃいますが、例えば自分の後輩に新卒が入ってきたとして「僕の強みはコレなので、この仕事がやりたいです。それ以外はちょっと嫌です」とか言っていたら、「つべこべ言わずにやってね」と思うはずです（笑）

何もやってないうちに「僕の強みはコレなので」と言っても、まだホンモノの強みではない場合が多いので、まずはできることを増やし、できないことを減らしていくところから始まります。

強みって、何もないところに紙粘土をくっ付けていくのではなく、彫刻のようなイメージです。出来ることを増やして、ベースを大きくして、そこから「削り出したものが強み」。元を大きくしておかないと削り出したものが小さすぎて「使い物にならない」ということになりますからね。

それが足し算、「加」のステージです。

井手：とはいえ、量ばっかりやるのもしんどくなるので「目の前にあるタスクを楽しめるか」ということが考え方として大事なのかなと思いました。「楽（ラク）と楽（タノ）しいは似て非なるもの」の話で、「楽」は効率化、「楽しい」は目の前のものに夢中に取り組めるかどうかと書かれていますね。

仲山さん：はい。少し補足をすると、「楽」は、かかるコストを最小化すること。「楽しい」は、いっぱいコストはかかるけど、それ以上のメリットを享受して元を取ることと、それぞれ定義しています。

それを理解しやすい例でいうと、楽天とAmazonの違いです。

Amazonは「買い物」にかかるコストを最小化しています。ワンクリックで買い物できて、商品ページも短いのでスクロールも少なく、お店を選ぶ必要もないのでお金以外の面でもローコストで買い物ができる。時間的コストも肉体的コストも精神的コストも、そんなにかからない。「楽」という価値をお客さんに提供しているわけです。

それに比べて楽天は、お店も多いし、ページも長い場合が多い。でも、「ウィンドウショッピングで見つけたこの店で買い物すると楽しいな」「この店長さんと出会ったことで人生ちょっと変わったな」というような「楽しさ」を提供しているんです。

「趣味」ってコストを最小化させようと思わないじゃないですか。面倒な手間暇をかければかけるほど、楽しさや喜びが大きくなったりしますよね。

井手：確かに、その面倒な手間暇が楽しくなってくると、趣味人としてレベルアップした感覚になります。

仲山さん：なので、「加」のステージではたくさんコストを使ったほうがいいと思います。たくさん動いて、体の動かし方を覚えて筋肉をつける。そんなイメージです。

井手：なるほど。その面倒な過程を楽しむことを「プロセス目的的」という言葉で本では説明されていますが、その具体例についてTV番組の『水曜どうでしょう』をあげられていますよね。

仲山さん：『水曜どうでしょう』はタレントの大泉洋さんがブレイクしたきっかけの北海道のローカル番組です。ヨーロッパ横断企画などが何週にも渡って続くんですが、ゴールした瞬間に「The END」で番組が終了するんですね。普通は目的地に着いてイベントがあったりするじゃないですか。でも『水曜どうでしょう』にはそれがない。

ゴールに到着すること自体に重要な意味はなくて、ゴールに到着するまでのプロセスでの紆余曲折を楽しむことに意味や目的がある。これが「プロセス目的的」です。

井手：「プロセスに夢中になって取り組めるかどうか」の話だと、このフロー図の話も興味深いです。

仲山さん：「フロー」というのは「夢中」のことです。「夢中な状態って、パフォーマンスがすごく上がるし、幸福感も得られるので大事だよね」といったことを研究して「フロー理論」を提唱しているミハイ・チクセントミハイさんという心理学者がいます。

図の横軸が「能力」、縦軸が「挑戦の難易度」です。能力が低い時に挑戦の難易度が高すぎると「不安で夜も眠れません」という状態になります。逆に、ベテランさんが挑戦していないと「退屈」な状態。で、横軸と縦軸のバランスがちょうどいい時が「夢中」になりやすい状態です。

なので、この図を見て「自分は今どこにいるんだろう」と考えます。不安ゾーンだったら能力を上げるアクションを取ったり、退屈ゾーンかもしれないと思ったら新しい挑戦をしてみるとか、そういう使い方をしてみてください。

井手：本に書かれているように、上司とメンバーとのコミュニケーションにも役立ちそうですね。「もうちょっとチャレンジさせてください」「不安そうだから難易度をチューニングしよう」だとか。

仲山さん：そうですね。ミハイ・チクセントミハイさんのインタビュー記事でこんな事例が紹介されていました。

25年間ずっと赤字が続いていた会社が、外部から人事担当者を入れてやったのが、組織の中に「マネージャー1人＋メンバー3人」の構成でたくさんの4人組を作ったと。そして「2週間に一度、面談を行ってください」と伝え、それを実施した。

その面談では「夢中ですか？」「不安ですか？」「退屈じゃないですか？」とおしゃべりしてもらったそうです。そして、不安・退屈の要素がある人に関して「どうやったら夢中ゾーンに近づけそうですか？」とチューニングしていくようにした。これを1年間やった結果、その会社は翌年に黒字になったと。

この面談のことを勝手に「フロー面談」と呼んでいろんな人に勧めているんですけど、僕の周りの経営者さんたちはみんな「フロー面談、良いよ」と言っています。

「自己中心的利他」を追う「減」のステージ

井手：「加」のステージではできることを増やすことに重きが置かれていました。次は「減」のステージです。自分の強みを考えながら、強み以外の仕事を減らしていく、どんどん削っていくステージですよね。

やりたい（プロセス目的的）、得意（強み）、喜ばれる（利他的価値）。この3つの重なるところ以外を手放そうと書かれていましたが、自分の強みってどうやって認識すれば良いでしょうか？

仲山さん：ちなみに井手さんが考える「強み」の定義ってなんですか？

井手：そうですね。強みは「周りから評価されること」でしょうか？やりたいことは自分の主観で決められますが、強みって周りから見た時に「あなたはこれがすごいね」って言われること。そこが違うのかなと思っています。

仲山さん：僕が思っている「強み」は、「同じ作業を他人がやるより自分がやると、低コストでできて、しかも楽しく感じられること」です。他の人だと10時間かかるところを3時間でできるとか、お金をかけずにできるとか、しかも、「この作業をやってると没頭できる」などとなることが「強み」なのかなと。

で、世の中には、人から評価されるからと言って、得意だけれど実はやりたくない仕事をやっている人もいる。「やりたい」「得意（強み）」「喜ばれる」が重なってない人が結構いると思うんですよね。

井手：重なっていることが重要だと。

仲山さん：あと、図に記載されている「たまごち」って言葉、気になっている方いらっしゃると思うんですが、これはお客さんから「ありがとう」と言われてガッツポーツしちゃうようなことを「魂のご馳走」、略して「たまごち」と呼んでいます。

自分がやりたくて得意なことをしていても、誰かが喜んでくれないとただの趣味になってしまうので長続きしない。応援もされにくいし、お金にもつながりにくいです。

また、図には書いてないですけど、3つが重なった部分のことを「自己中心的利他」と呼んでいます。自分の好きなことをやっていたら周りの人が喜んでくれて、「その活動は長く続けて欲しいので応援したい」とお金を払ってもらえるような状態です。これを作りたい。

井手：なるほど。あと本には「減」のステージで「これまで”常識”だと思っていたことを手放そう」とありますが、意識改革みたいなことも必要なのでしょうか？

仲山さん：「加」のステージで「お客さんのプロになる」という話を書きました。それは、誰よりもお客さんについて詳しい人になろうってことなんです。

お客さんとわちゃわちゃ遊んだりして、誰よりも詳しい人になれば、「上司はやれと言っているけれど、それはお客さん喜ばないからやらなくていいな」とか、「会社の指示にはないけれど、これはお客さんが喜ぶだろうからやったほうがいいな」と思えるようになるわけです。

そうすると、社内評価と社外評価が合わない状態になったときに、お客さんのプロであれば、お客さんに喜んでもらえる方向に自然と判断していくので、特に意識改革が必要というわけではないんですよね。

井手：なるほど。あと「減」のステージで書かれていて興味深い話が「マネージャー白旗宣言」です。「加」のステージでできることが増えたりすると、マネージャーを任されたりするじゃないですか。メンバーを育てて欲しいと、組織から言われると思うんですね。

でも、「自分は人を育てるよりプレイヤーの方が向いてるな」と思うこともありますよね？そうなった時に、会社からの期待がある中で「僕はこっちで頑張っていきたいです」と中々言い出せない。

仲山さんは白旗を上げることで、3つが重なる仕事に集中できたと思うんですが、それって決死の覚悟で言ったんですか？

仲山さん：決死の覚悟は言い過ぎかもしれませんが、もちろん気軽に「無理です！」という感じではなかったです。楽天大学を立ち上げて１年くらいした時にいわゆる「マネージャー業務」が増えすぎて、新しい講座もつくれなくなりました。新規事業なのに新しいサービスを考えられないのは致命的じゃないですか。

「このままだとこの事業は先がない」と思って、それを上司に伝えました。「マネージャーをできる人がいたらその人に任せた方がいいと思うんですけど、どうでしょう？」と。新しい講座をつくるのは、当時ぼくにしかできない仕事だったので。

「たんぽぽの綿毛理論」一つのところで突き抜ける

井手：「乗」と「除」の話に入ります。まず「乗」は「共創と独創　強み同士を掛け算」という話なんですけれども。

仲山さん：強みがちゃんと磨かれて自他共に強みが認識できる状態まで確立してくると、オファーがくるようになる。そうすると、自分の強みと他人の強みを掛け合わせて、プロジェクトベースで仕事ができるようになってきます。

井手：また、本の中で紹介されていた「たんぽぽの綿毛理論」の話が興味深かったです。

仲山さん：僕は1999年に楽天に入社しているんですけど、そのころは三木谷さんがいろんなメディアから取材を受けていました。三木谷さんの「大きな銀行を辞めてITベンチャーを起業する」というストーリーが注目されていたんです。

大体の記者さんは「今は買い物のサービスをやっていますが、近いうちに金融のサービスもやるんですよね？」と質問するのですが、三木谷さんは「ECをやります」と言い切ってました。

それをこのたんぽぽの綿毛理論の図に当てはめると、何者でもない時に色んなものに手を広げると、大したことのない人、特徴のない何でも屋さんになってしまう。一つの軸で突き抜けるところまでやってから、初めて他のことをやるんです。楽天でいうと「日本最大級」と言えるところまでECをやってから他のサービスに手を伸ばしてます。

この「たんぽぽの綿毛理論」は個人のキャリア形成でも一緒だと言えます。

井手：なるほど。「除」のステージについてはいかがですか？

仲山さん：はい。本を読んだ方から「除の話が一番よく分からない」とフィードバックを多くもらいます（笑）。ただ、「除」の話は「乗」ステージでキャパオーバーになった人向けですから、その段階までいった人以外はピンとこなくても大丈夫です。

「強み」が確立してきて、色んなところから声がかかって様々なことに取り組む。そうすると、関わるプロジェクトがいつのまにか20も30にもなって、どれも中途半端になり、モヤモヤしたりする。そういう人向けです。

「自分がどこのステージなのか分からない」とも多く言われますが、その時は大体「加」のステージですね（笑）。