朝7:30の会場は、いつもとは違う熱気に包まれていました。
朝渋代表である井上もオープニングトークで語っています。「今日は、熱気がすごい」ーー総勢101名の参加となった今回の「著者と語る朝渋」、はじまる前から”何かが違う”予感に満ちていました。
毎月400冊以上の新刊が出版されている昨今、本をしっかり読み込む習慣がなくなっていることを憂い、もっと著者の背景に寄りそった新しい読書体験をつくりたいという思いで始まったこの「著者と語る朝渋」。
お話を伺ったのは、「劇薬の仕事術」の著者である凄腕マーケター＆経営者・足立光さんです。
マーケティングの世界でその名を知らない人はいません。スキャンダルによる打撃で低迷していたマクドナルドの再建を成し遂げた立役者、彼に向けられた参加者の眼差しが、そのまま会場の熱量へと変わっていました。
伝説として語られるマーケティング術の裏側、そして執筆に込めた思いを余すところなく聞き出したファシリテーター・菅原健一さんの手腕とともに、その内容を振り返っていきます。
著者紹介
（写真撮影：@taity_k）
足立光さん（あだち・ひかる）@hikaruadachi
P&G、ヘンケルに勤め、その後日本マクドナルドのチーフ・マーケティング・オフィサーとして低迷期を脱するプロジェクトを次々と打ち出していった、伝説のマーケター・経営コンサルタント。
現在はNianticに籍を置き、プロダクトマーケティングに従事。
著書「マクドナルド、P&G、ヘンケルで学んだ 圧倒的な成果を生み出す『劇薬』の仕事術」をダイヤモンド社より上梓。
ファシリテーター紹介
菅原健一さん（すがわら・けんいち）@xxkenai
元・スマートニュース勤務。月間600万人のユーザー数を誇るニュースサイトのブランド広告責任者として従事。
その後、様々な企業へのコンサルティング経験を活かして、株式会社Moonshotを立ち上げ。”20代の悩みに答える10倍成長支援”をモットーに活動を進めている。
マーケターではなく、”再建屋”
皆さん比較的、（私のことを）マーケティングの人と思われているようですが、そんなことは全くありません。マーケティングをやっていたのは最初のP&Gと、最後のマクドナルドだけです。あ、今もですが（笑）。
あとは経営側にいたんですね。端的にいうと”再建屋”、ダメなビジネスを再建する人。マーケティングは、私がやってきたことの一部でしかないということです。
今はNianticという会社にいます。
日本をはじめ、台湾・香港・シンガポールなど、アジアパシフィック全体をみています。どんなことをしている会社かというと、わかりやすく言えば、ポケモンGOを作った会社ですね。その他にはINGRESSという位置情報ゲームや、来年には位置情報サービスを使ったハリーポッターの新しいゲームをリリース予定です。ゲームの会社ではなく、AR（位置情報サービス）の会社です。
「劇薬」の仕事術を書いた理由
どうしてこの本を書こうと思ったのか。
いろんな人に、「マクドナルドで何をやったんですか？」って訊かれたんですよね。それって簡単には言えないことで。
”なんでそれをやったのか？”
”どうしてそれを発想したのか？”
それらの”オリジン”は、過去を遡っていった先にあるんですね。P&Gとヘンケル、そしてコンサルティングを通じて、様々な集大成となったのがマクドナルドだった、ということ。
実際に、中にはいろんな失敗談も入っています。その流れを1冊の本にしました。今年の6月くらいに思い立って、自分の記録としても残しておこうと。
マクドナルドは「何も」変えていない？
この3年間で、マクドナルドの何が変わったのか？
実はね、あんまり変えていないんです。
例えばですね、「マクドナルド、最近美味しくなったよね」って言われるんです。けれど、製品自体はあまり変えていません。マクドナルドの商品の多くはグローバルで仕様が決まってるので、あまり変えられないんです。あ、コーヒーとかカフェラテとかソフトクリームは、改良して美味しくなりましたが。
本当に変えたのは「見せ方」です。
マクドナルドには年間14億人くらいの来店者がいます。これは平日だとしたら1日に100万人、休日だったら200万人ほどだと思ってください。
マクドナルドにはトレイがありますよね、そこに置いてある用紙、トレイマットと言うんですが、あれを1日に200万人が見る計算になります。地方紙よりも大きなメディアになるわけです。まず、そこを活用することから始めました。
私がマクドナルドに来る前から、すでに進んでいたこともきちんとあって、その一つが「店内の改装」です。
やはりお店が汚いとお客さんが来ない、という悪い流れが生まれます。ただ、売上が落ちているせいでフランチャイズのオーナーには改装の資金がない。改装したくてもできないという状態になっていたので、そこに資金を投入してどんどん改装していきました。
私としても改善策を練るために、入社前からマクドナルドについていろいろと調べたわけです。まあ、当時のネットは、マクドナルドに対する罵詈雑言の嵐で（笑）。
「行かないのが当たり前」っていう記事があらゆるメディアで出ていましたね。ああいう記事が一度出だすと、悪評の流れが止まらなくなる。中には事実無根の抽象するような記事もたくさんあったわけです。
世間を覆う”反マクドナルドの空気”が明確にありました。「マクドナルドはもう潰れる」「このビジネスモデルは終わった」というのが、3年前の普通の論調でした。
マクドナルドのマーケティング、その進化の過程
マクドナルドのマーケティングは、何が変わったのか？
①新製品（キャンペーン）の方向性→「What say（何を言うか？）」
②コミュニケーション戦略の変更（メディア・発信者）→「How to say（どう言うか？）」
③話題化を主軸のキャンペーン開発→話題を増進させるため
④顧客設定の多様化（アライアンス）
⑤商品のマーケティングから、「空気づくり」と「ブランディング」へ（タイミング）→一つ一つのキャンペーンではなく、文化を売る
①新製品（キャンペーン）の方向性→「What say（何を言うか？）」
マクドナルトに求められているのは、マクドナルドらしい、ガッツリした美味しさ、つまりは「背徳感」です。
やっぱりマクドナルドといえば、ジャンクフードの代名詞なわけです。実は全く体に悪い食べ物ではないんだけれども、そのイメージがありますよね。なので、マクドナルドらしい、がっつりとした美味しさを全面に打ち出す方向にシフトしていきました。
マクドナルドの今までのキャンペーンは、ほぼ期間限定品だけだったんです。グラコロとか月見バーガーとかですね。
ただそうなってくると、毎月新しいことをしているから、業績としては安定せず、自転車操業に近いわけです。おまけに期間限定品は日本で企画・調達してるので、グローバルで調達しているレギュラー品と比較して収益性も良くない。
なので、期間限定品のキャンペーンを継続しながらも、少し減らして、レギュラー品のキャンペーンも打ち出すようにしました。そうすれば売上も安定するし、収益性も上がるというわけです。
②コミュニケーション戦略の変更（メディア・発信者）→「How to say（どう言うか？）」
マクドナルドは様々な意味で、メディア・お客様の両方から注目されています。それがネット上での罵詈雑言の嵐、だったわけで。
なので、次はそこに着目しました。
注目されているという事実を逆手に、「メディア」と「ファンの声」を活用していく戦略を取ったんです。マクドナルドに関する悪いことではなく、良いことをどんどん言ってもらおう、と。
マクドナルドだけではなく、外食産業の新製品・新メニューの情報は、別に知らなくても生きていけますよね。別に新製品を食べなくても、生きていけるんです。
じゃあ何故みんな買うのか？
そこに”買う理由”があるからです。
自分にはどうでもいいはずのハンバーガーでも、メディアで「美味しかった！」「これいま流行ってます！」という記事になると、それが買う理由になるんです。
口コミも買う理由に成りますね。
1日200万人の来店者のうち、1％が発信したら2万ツイートになるわけです。だったら来店して頂いたお客様に宣伝して頂けばいい。これは皆さんが想像する「（有名人を使った）インフルエンサーマーケティング」ではなく、インフルエンサーを使わないインフルエンサーマーケティングなんです。
マス広告とともに、ソーシャルとPRの両面での話題化、つまりは「マクドナルドに（わざわざ行く理由）を作っていく。ここをちゃんとやっていこう、と定めていきました。
③話題化を主軸のキャンペーン開発→話題を増進させるため
話題化、と簡単に言いましたが、つまらなかったら誰も話題にしてくれません。なので、話題になるように、キャンペーンを根本から作り変えました。まずは、遊び心満載・ツッコミどころ満載なキャンペーンを多数打ち出すようにしました。
その内の「怪盗ナゲッツ」というキャンペーン。これ、正体不明の怪盗なんですけど、でも誰だかすぐ分かるよねっていうツッコミどころを盛り込みました。
それから、裏メニューもそうですね。「そもそも、大々的に広告にしたら、裏メニューじゃなくね？」というツッコミどころ。
こういったツッコミどころそのものが、キャンペーンのコミュニケーションになっているという構造ですね。
それから、参加型キャンペーン。
「マックVSマクド、どっちで呼ぶ？」というものだとか、こういったキャンペーンに、1週間で500万ぐらいの応募が集まっているんです。みんなが参加しているということ自体がコミュニケーションとなって、商品の宣伝になっているわけです。
他に手を加えたのは、パッケージです。
従来のパッケージも悪くはないんですが、「面白くない！」ということでガラッと変えました。今で言う”インスタ映え”を狙って改良を加えています。
あとは、ネーミング。
長いカタカナばっかりの名称はマックらしいといえばマックらしいですが、13文字規定になっているニュースサイトのトップページには入らないわけです。
短くわかりやすく覚えやすい、話題にしやすい名前に変えています。
①ツッコミどころ満載キャンペーン
②消費者参加型キャンペーン
③パッケージ
④ネーミング
この4つを融合させたキャンペーンが1つあります。
「ヘーホンホヘホハイ」です。
昔からあった「ベーコンポテトパイ」という商品の、名称だけを正式に変えています。
こういった商品があると、店頭でヘーホンホヘホハイと注文するか、ベーコンポテトパイと注文するかで迷うんですよ。「ヘーホンホヘホハイ」と言ったのにクルーから「ベーコンポテトパイ」と返ってきたら恥ずかしいなと思う、それがもう消費者参加型のキャンペーンになっているわけですね。
PR・ソーシャル・マス広告には順番があります。
ソーシャルを仕掛けるのであれば、それは皆さんがある程度知ったあとでないといけないんですね。そういった意味で、まずはソーシャルを仕掛ける前にPRを打つ。その3日後くらいにソーシャルを始めるんです。「どこかで見たやつだ」と思わせることが大切。
最後にマス広告が入ってきます。
広告を見た瞬間に、既に記事やソーシャルで知っている状態とそうでないのとでは、広告の「入り方」が違ってくるわけです。
④顧客設定の多様化（アライアンス）
マクドナルドに入ってもらうためには、その「確率」を上げなくちゃいけない。そしてその確率を上げるためには、たくさんの、いろんなマクドナルドの情報に触れてもらわなくちゃいけないわけです。
たとえば、「森永ミルクキャラメルシェイク」。我々ももちろん広告しますが、森永ファンの皆さんがワーーッと拡散してくれるんですよ。そうすると、マクドナルドでは普段リーチできない層に大量にメッセージが届くわけです。それがまさに狙いですね。
マクドナルドに、食べに行くのとはまったく違った理由で来店していただく、そのためのアライアンスです。
ゲームとのアライアンスもたくさんしています。マクドナルドでハンバーガーを買うと、スマホゲームのアイテムがもらえる、するとユーザーはそのアイテムを貰いにマクドナルドへ行こう、となるわけです。食べ物を食べに行っているわけではないけど、マクドナルドに行く理由ですよね。
マクドナルドに行く理由を大量に、他の会社から発信してもらおう。
それがアライアンスの目的です。
⑤商品のマーケティングから、「空気づくり」と「ブランディング」へ（タイミング）→一つ一つのキャンペーンではなく、文化を売る
同じ会社からプレスリリースを3本とか、同じ週に出すとします。そのうち、メディアが取り上げてくれるのは良くて1～2つです。そこを1本ずつ分けて出すだけで、個別に取り上げられる確率が圧倒的に高まります。
「マクドナルド、キャンペーンを増やしましたよね」と言われるんですが、若干減らしたぐらいです。多く「見えている」だけです。多く見えているということは、それだけたくさんメディアが取り上げてくれているからなんですね。
この3年間やってきたことは、以上の5つのこと。他の会社ではなかなか真似できない、完全にマクドナルドが競争優位に立っているマーケティング手法ばかりです。
マクドナルドに渦巻く「HATE」を上回る「LOVE」を大量に放出すること。僕はそれだけを大切にしてきました。
最も大事なのは、全員での社内レビュー
菅原さん：本、読ませていただきました。
あれですよね、なんかもう、すべて計算してやってますよね。
足立さん：いや、全く！（笑）
でもまあ、何をやるかに関しては、基本的に「論理」で決めます。もう一つ大事なことは人の心と感情。
心を動かすには感情しかなくて、たとえば「面白おかしい」キャンペーンは、ロジックからは決して出てこないんですよ。
菅原さん：先ほどのソーシャルキャンペーンの件も、ああいうのは社内で了承を取らないといけないじゃないですか。
足立さん：いいえ。
ソーシャルとPRって、ほとんどお金がかからないんですよ。
菅原さん：CMを打つのと比べたら、費用も100分の1っていうレベルですもんね。それで得られる効果っていうのも大きい訳ですよね。
足立さん：大きいだろうという仮説をもってやった、ということですね。
結果、上手くいったと。運だけはいいんですよ。
菅原さん：運とおっしゃいますけど、この本にはきちんとロジックも書かれていますよね。「いかに社内レビューをちゃんとやるか？」について力説されていますが、やはり重要ですか？
足立さん：「それだけやってればいいんじゃない？」と思うぐらい重要だと思ってます。
ヘンケルもマクドナルドも、元々まったくレビューする文化がなかったので、レビューの重要性に対する理解を深めた上で進めていきました。
菅原さん：レビューの仕方にはコツがあるんですか？
足立さん：二つしかありません。
一つ目は、「やる前に明確な成功基準を置いておくこと」。
何かやるのであれば、ここまでいったら達成・成功、とわかる基準が必要です。この時の基準って、つい社内の前例とかベンチマークを持ち出してしまいがちなんですが、一般的に成功といえるレベルの基準を設定しないと意味がありません。
二つ目は、「全員でレビューをすること」。
何が良くて何が悪かったかを全員が共有すること。大事なのはこの二つかな。
また愛してもらうブランドと、これから愛してもらうブランドの違い
菅原さん：愛されなくなってしまったブランドを、また愛してもらえるようにするっていうのがマクドナルドのケースでしたよね。
対して、足立さんが今お勤めのNianticは、「これから愛されたい」っていうブランド。やることって全然違いますか？
足立さん：違うと思います。
マクドナルドににおいても、特段新しいことをしたわけではなく、「みんなが昔好きだったマック」に戻しただけに過ぎません。ゼロから新しいブランドを作ったわけではない。
対して、これからブランドを作り上げていく会社に関しては、「どんな風に見てもらうか」を決めないといけないわけですね。どんな会社と言われたいか、明確な形容詞がないといけない。そして差別化されていないといけないと思っています。
マーケターである前に、良い”ユーザー”であれ
菅原さん：足立さんって、数字に強いとこも魅力的ですが、経営者やマーケターである前に、すごく良い”ユーザー”だと思うんですよ。
足立さん：一消費者としての感覚はすごく大事にしています。
「リサーチが大事だ！」とよく言われますが、する必要があるのかな、と。
マクドナルドに関してはみんなユーザーですから、それならキャバクラで訊いた方が早いんじゃないか、っていう（笑）。
菅原さん：僕が今日迷彩のパンツを履いているのには理由があって、足立さんがマクドナルドの初日に迷彩のパンツと白いTシャツで行ったっていう話をこの本（「劇薬」の仕事術）で読んだからなんです。
普通やらないじゃないですか、そういうことを。
足立さん：カルチャーは上からじゃないと変わらないと思ってるんですよ。
どういうカルチャーにしたいかっていうのをある程度持った上で、それを自分から実践するのは普通かな、と。
ヘンケルの時も、僕は金髪とか青い髪、赤い髪にしていたんです。ヘアカラーを売っている会社でしたから。
社員ひとりひとりが「歩く広告塔」になるっていう文化を作りたかった。それを実践していただけです。私がマックにいた時代は、毎日にようにマックで食べて、それをSNSにアップしてましたよね？それも同じです。
菅原さん：「ちゃんと良いユーザーであれ」ということを示しているんですよね。自分の会社は愛した方がいいし、ユーザーとして使ってみるっていうのは大事ですよね。
足立さん：愛した方がいいし、発信した方がいい。
自分たち自身が、が結構な大きいメディアだということを忘れない方がいいと思います。社員＝ブランドだということは、もう今となっては当たり前。一人一人が発信しているんだっていう意識じゃないといけないと、僕は思っています。
菅原さん：今から足立光になるにはどうしたらいいですか？
足立さんが今突然20代・通算2社目の会社に入った時点に戻ったと仮定して、成長するためにはまず何から手をつけます？
足立さん：会社を変えること（転職）自体は、あまり推奨していないんですよね。
目の前の仕事に結果を出さなければ何をやってもダメだから、いつもそこにフォーカスしています。
なので、できれば2年くらいで「この仕事においては敵はいない」という境地に達することを目指しますね。
どこまで競争優位を意識していたのか
質問者：実際にマクドナルドの数々のキャンペーンを打ち出したときに、どこまで競争優位の部分を意識して始めたのでしょうか。また、最初の仮説からどこまでずらしていったのか、そのあたりをお聞きしたいです。
足立さん：結論から言うと、最初からです。
今の時代、最初から競争優位を意識しておかないと、すぐに真似されますよね。競合が真似できるものは、戦略とは呼ばないです。
上手く周りを巻き込む秘訣は？
質問者：良い戦略を打ち出して、上手く周りを巻き込んでいく秘訣はありますか？
足立さん：二つポイントがあります。
一つ目は、旗振り役を、社長ではなく”みんなから一目置かれている人”にすること。
二つ目は、戦略を変えたのであれば評価指標も変えること。
新しい方向性を据えたのであれば、評価指標も変えないと、ついてきません。みんな、新しいことをして失敗して、評価されなかったら嫌だから。
なので、評価指標を変えつつ、「こいつが言うなら仕方ないか」という人間を頭に置いておくと良いと思います。
最適な演技ができればいい
質問者：「カルチャーとのフィット感があるかどうか」について書籍内で言及されていましたが、フィット具合を回したり、書き換える努力であったりといった部分に、どのようにアプローチしていったのかをお訊きしたいです。
足立さん：実は、そこに関してはあまり答えを持っていません。
なぜかというと、新しい業界・会社に関してはそれぞれのカルチャーがあるし、それぞれのしきたりがあるんですよね。
それ自体を学んで合わせていくこともアリですが、合わせないというのも大事だと思っています。自分として変えないところはどこか、というのも明確にしてあげる。
自分を変える必要はまったくありません。ただ、その場所において最適な演技が出来ればいい。演技し続ければ、みんなそれを信頼していきます。
腹落ちしていれば120%で人は動く
質問者：社内外の人間を巻き込んでいく部分に足立さんの強みがあるのかな、と思うんですが、周囲の人を巻き込んでいく際に気をつけている言動などがあれば教えてください。
足立さん：僕と働いたことがある方はわかると思いますが、すごくフラットです。基本的にトップダウンで変えようとする時というのは、人は考えなくなるんですよ。
私一人の意見ではなく、全員の意見であることを意識しながらやっています。
「こうしたい」と思っていても言わない。そうじゃないと、腹落ちしないんですよね。腹落ちしていれば120%くらいで人は動いてくれる。そこの違いかな。
「マクドナルドはもう終わりだ」ーーそんなことがまことしやかに囁かれていたのは、つい3～4年前。
マクドナルドが衰退の危機だったなんて、今となっては信じられないことです。私たちが預かり知らないところで、しかし水面下では確固たる存在感を持って、伝説のマーケターによる再復興が行われていました。
足立さん、菅原さん、朝早くから貴重なお話を、ありがとうございました！
Text by 北村有（@yuu_uu_）
Photo by 北澤太地（@taity_k）
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